别再只会挑毛病！省时管理：专注少数事项、善用员工长处

「原则」是有效管理的核心，价值观的体现。许多经理人和管理文献似乎致力于无止尽地找寻「圣杯」—创造奇迹的秘方，这根本是无益的探求。若真有圣杯的话，首要的候选者之一应该是「专注」。

 

专注于少数事项

 

不论属于什么组织，大多数经理人都有时间管理的问题，不论经理人工作时间多长、多卖力，他们最常发出的抱怨便是时间不够，做更多和更卖力显然不是这个问题的解决之道。唯一有效的解决方法正是专注原则。

 

理由非常简单，也经常被忽略：经理人所说的时间，似乎只是指自身的时间，但经理利用时间的方式常遭其他人破坏，70 ∼ 80％的时间不属于自己，而是别人：顾客、上司、部属同事、秘书、财务分析师，以及比重愈来愈高的媒体，大概只剩20 ∼ 30％的时间可用于自己的工作。

 

但是，就算每天投入18小时于工作上，也无法用20 ∼30％的时间来完成许多工作。因此，他们更应该专注于重要事务上。这是知易行难之事，在试图决定应该专注于哪些事务的过程中，将会一再犯错。尽管如此，若想达成成果，就得下定决心辨识专注领域。毕竟，你会选择最终一事无成，还是虽仍有许多未完成事项，但至少在最关键事项你已取得重要进展？

 

心理学家乔治．米勒对人们能够同时掌控的事项数量进行研究，他把研究发现发表成文章「神奇数字：七加减二」。标题本身就是米勒的研究结论：一个人在每单位时间内，能够执行、维持监视，并且某种程度上有所掌控的事项数量大约就是七加减二（亦即五∼九件事项）。超出此数量，就只能一件件地按顺序执行，亦即在处理完第一件事后，才处理第二件。

 

我的建议是，我们应该使自己适应七减二，而不是七加二，有时甚至得处理更少数量的事。我认识的经理人当中，有人每单位时间内只能处理一件事务，仍然是非常成功的经理人。

 

专注原则的第二个重要应用例子是「目标管理」。大概所有组织都已或多或少地研究过这个管理方法，遗憾的是，成功应用目标管理的组织并不多，为什么？最重要的原因是，人们承担太多不同的事务。

 

每当我必须在组织中介绍目标管理时，我都会先进行一项简短练习，要求在场者写下所有希望在来年完成的事，请他们在一小时内完成。无一例外地，结果皆相同，一小时后，十个人中有八个人缴了密密麻麻的两页、三页，甚至四页；十个人中只有两个人缴回只列出两、三项的半页。可以很确定的是，这些人是真正的专业人士，他们所写的是真正重要的事项。

 

当然，第一群人所列出的密密麻麻事项中也有重要事项，但被包含在一大堆琐事当中。在未来的一年里，一旦陷入日常事务的忙乱之中时，将看不到优先顺序，因为琐碎事务分散了他们的注意力。最终，两组人都在卖力工作，但第一组人只是工作，第二组人还能展现工作成果。可以说，目标管理的成功与效能取决于专注少数事项的原则。

 

利用既有长处

 

这里强调的是既有长处，不是那些经由培养而建立的长处；重点在于利用长处，而不是消除弱点。要特别强调这点的原因在于，大多数经理人，尤其是人事领域的专家，关心的重点恰与这个原则相反：着重发展新的东西，而不是利用现有的；着重消除弱点，而不是利用既有长处。

 

我认为，我所谈的所有原则都同等重要，但若只能择一的话，我可能会选择这项，因为这是最常被漠视的，后果相当严重。对于一切跟人有关的议题—人员的挑选与训练、职务设计和人才招募、绩效评量和潜力分析等，此项原则有深远的含义与关联。

 

矫正弱点

在和经理人交谈时，我会询问他们：「跟我谈谈你的部属吧。你拥有怎样的部属？你的同事和上司如何？」这样的问题好比把水闸门打开，这些经理人会滔滔不绝地谈论部属、同事、上司的缺点和弱点、他们做不到的事等等。

 

很奇怪地，人类的大脑，尤其是我们的认知，似乎总是著重负面的或破坏性的东西。缺点似乎最能在我们的知觉意识中留下鲜明印象，因为缺点会导致问题，需要解决方法，需要花工夫。众所周知，人类的认知是有选择性的。通常大脑会选择注意他人的弱点和缺点。

 

当我们在观察他人时，若牢记注重长处的原则，几乎都会得出以下的结论：凡人皆有长处。就算那些最不能干的人也一样，尽管长处不多，至少会有一项。此外，我们也发现就算是最能干、最能展现颠峰绩效的人，也免不了会有一些弱点。然而，若我们总是聚焦于弱点上，并且竭尽可能地设法欲去之而后快，则将导致一场悲剧。

 

让员工的长处和工作相搭配

然而，更重要的是，当我们专注在找出和消除员工的弱点时，往往未能发掘和利用他们的长处—擅长做的事。事实上，这才是经理人的第一职责，其次则是尽可能把工作设计得能和他们的长处相辅相成。

 

重视且善用长处的目的在于：把员工布署于他们已经娴熟的领域。我们发现，高效能的优秀经理人都是这么做，反倒不太关切员工的弱点。不仅是因为知道无法运用人的弱点成就什么，也怀疑自己根本无法改变这些弱点。这些经理人把时间精力花在寻找员工的既有长处，并且以能够运用这些长处的方式设计安排恰当的职务和工作。

 

我们经常在训练课程和实务听到「适应」和「弹性变通」这样的字眼。事实上，适应的担子通常落在员工身上，组织总是期望并要求员工改变，而不是改变组织本身。绝大多数经理人一听到要修改组织时，意愿就会显著降低，接着纷纷搬出教条的组织理论做为借口，例如「组织的调整修改必须和人的改变区分开来」之类的。

 

无可否认地，落实善用长处的原则并不容易，却非常有效益。在大多数情况下，致力于实行此原则的努力并不会完全成功，但只要能够在「使职务和长处相辅相成」上达成某种程度的协调，必定能收立竿见影的效果。

 

然而，当员工的职务和长处相互帮衬时，确实能使人展现最佳绩效。反之，员工绝对不可能在弱点领域有最好表现。

 

其次，更重要的是，亦即经理人再也不需要处理「激励」的问题，也因此不需为此寻找解决方案，此问题自然而然消失。原因是，员工在擅长的领域做事，根本不需要被激励。反之，处在弱点领域的人，无论如何也不可能产生良好效能。附加效果是，此举也能解决「监工」所引发的问题和指责：在人们擅长的领域，要求他们有更好的表现，这无可厚非，但若要人们在不擅长的领域表现更好，则是不人道的要求了。