营运亏损，是否该选择退场？

一个读者问：「家族经营的工厂，在大陆营运亏损，是否该选择退场？」

我不敢草率回答这个兹事体大的问题，只能约见面聊一聊。他告诉我家族的公司，在两岸都有工厂，可是大陆工厂两年前因一个大客户转单之后，就面临亏损，每个月约亏损两百万元，经过两年的苦撑之后，努力争取新订单未果，其父亲因不忍结束白手起家的公司，持续苦撑。

我问：「可能争取新订单吗？」他说：「因为工厂规模小，产品又没有特色，价格没有竞争力，因此争取不到大订单，只找到零星的小单，喂不饱产能！」我问：「可能从生产流程上改造，以降低成本吗？」他说：「曾想过改革采购流程，以压低成本，但遭遇陆干的反对，而自己因往返两岸，也无法彻底下决心改革，因此只能暂停。」我再问：「能转型做其他产品吗？」他说：「有想过，但因转型需要再投资，而且成败未卜，因而也始终下不了决心！」我问他：「手中还有多少资产，可以再撑多久？」他说：「按目前的亏损，大约还可再撑两年。」接着他说：「现在台湾人都不愿意去大陆，因此只能用陆干，陆干又无法全然信赖，这也形成困难。」我再问：「订单流失是因景气变坏吗？景气有可能变好吗？」他回答：「这一行业的运营是结构问题没有景气问题，也不会变好。」

我给他的建议是，搬到大陆，亲力亲为经营工厂，彻底改革流程、改革采购，看能不能降低成本，进而提高产品价值竞争力，以争取更多订单，这应是目前唯一可行的方法。

我告诉他：「公司面临艰难的时候，不能只动口，要求团队变革，一定要老板自己动手，亲力亲为，带领团队进行改革。更不能指望找到合用的台籍干部，不要再找了，自己下现场，了解实况，才有机会改变。」

我还告诉他：「手中现金虽然还可再支撑两年，但改革不能指望两年，以设定一年的改革时程，务必在一年内做完所有的改革，并看见成果，才可继续做。一年之后如果未见成效，那就要仔细认真思考退场问题，不可以等到一切山穷水尽，连收场都有困难。」

我还给他建议：既然两岸皆有厂，还可以考虑，撤出大陆，并回台湾，把订单带回台湾，持续运营。

其实何时该退场？这是一个绝对理性的决定。但在决定之前，一定要走完所有的SOP流程：想开源（增加订单）、想节流（降低成本）、想流程改革（提高效率）、想改变经营模式（两厂合并），如果都不成，那就要想转型，能不能用现有的资源，转做其他产品。最后如果都不成，再认真思考退场问题。