谁的工作谁做主，自主才能自立

我每天上班，可是在办公室，我没什么事做！

我总计管了近三十个独立运营的单位，每个单位的营业目标从几千万到几亿，都有一个负完全责任的主管，这些主管虽然要向我报告，可是他们一切自己做主，从要做什么生意？做多少生意？要赚多少钱？用多少人？给多少薪水？发多少奖金？用什么样的人，这些主管都可以自行决定，他们就是单位的老板，当他们运营正常时，我只是一个橡皮图章，可以当作我不存在。

这是我花了许多年才建构完成的组织，赋予每个单位完全独立的营运自主权，公司和他们的关系只是赋予工作任务及后勤支持的协力，他们就像一个独立的公司，一切都由单位主管做主，他们可以决定一切，可以决定未来要往哪里去？

当我把所有权力下授到单位主管，我就只是虚拟存在、没什么事干。可是要做到这样，我历经了一段辛苦的过程。

首先要所有的单位主管去承担营运责任，负责盈亏成败，这就是一个极大的转变，等于是要把一个领薪水的工作者，转变成一个负盈亏责任的创业家，通常每一个新上任的主管，都要历经一到两年的辅导期，才能习惯自己当家做主。

接着要教主管学会自己如何建团队、带团队，要他们知道人及团队才是决定他们营运成果的关键，要珍惜好人，要训练生手，要调整不适任者，要赶走屡劝不改的不堪用者，要锲而不舍去寻觅能干的人，当他们团队健全了，营运才会有好结果。

再来要教会他们如何做生意，通常我们需要建立一个生意的原型，让他们套公式照着做，熟练了，他们也可以尝试创新，找出不同的生意模式。

最后要教会这些主管解决问题，承平时期，日常运营一切正常，主管可轻松应付。可是当意外、问题发生，这才是真正的考验，要会解决问题，才是真正称职的主管。通常这时候我才能发挥功能。如果他们能自行解决，我只是在后面让他们安心而已。可是如果问题复杂难解，我就是咨询者，他们会带着问题及可能的解决方案来找我聊天，我会给他们分析利弊得失，而由他们自行决定如何解决，我通常不会直接给答案，因为自己下决定是最重要的训练过程。

当然如果问题再困难，有时候我也不得不跳下去参与。

历经这些阶段之后，我的单位主管通常会变成一个创业家，可以独立做主运作团队，为运营负完全责任。

这是我相信的逻辑，一个人拥有自主权，会全力投入工作，会得到最大的成就。我打造一个让主管完全自主的环境，他们就会全力以赴，为公司做出最大的成果。

而我，无为而治，天下承平。