不做好策略性弃守准备，你会失败的很惨

一个团队的主管想要结束底下的一个部门，他主动来找我商量。

对于这个主管来说，这个要结束的部门，占了他整个团队业绩的50%，对他而言，这是一个非常重要的部门，但是他仍然下定决心主动裁撤。原因是这个部门业务的毛利率始终不佳，虽然对团队整体业绩的提升有助益，可是很可能赚不到什么钱。

更重要的是，这个部门所接的专案，都需要内部研发部门的全力配合才能执行，导致研发部门一直都在做一次性的专案，无法专心地做好产品，对于许多急需要提升的功能也只能都暂时搁在一边。

由于这样的状况已经影响到整个团队的长期发展，因此，团队主管痛定思痛，决定切割结束此一部门，勇敢牺牲掉现有的50%业绩。

对于这位主管的决定，我举双手赞成，这是每一个领导者都应该要做的事。

领导者的工作不只是看业绩表现，还要不时地检查整个团队的业务方向，每隔一段时间就要重新盘点、彻底检查所有产品线的价值和意义。对于有发展性、有潜力的部门，就加以保留，甚至在政策上加码投资。至于一些潜力不足，或者是不具有策略性位置的产品线，必要时就要做出「策略性弃守」的决定。

大多数领导者很容易就会日日为之，习惯性地持续现有的工作，忽略了要去思考整个单位的实际营运状况，一直要等到产品出现亏损，才会尝试做出调整，这绝对不是一个负责任的领导者应该有的作为。

一般而言，领导者至少每年都要针对所有产品线做一次全面性的查看，以决定该裁撤还是该保留，该缩减还是该加码。

只是，在进行「策略性弃守」的思考的时候，如果遇到还有生意做、仍然能赚点小钱，可是成长已经陷于停滞，甚至是已经处在衰退中的部门，究竟该如何处理，这是令人困扰的事。

这当中的判断标准是：如果这样的单位仍然有小钱可赚，而且留着并不会占用整体公司资源，也不会影响其他单位的发展，或许还可以暂时保留着。但是如果继续存在会占用公司资源，导致其他部门的发展受限，那就应该下决心进行「策略性弃守」。

所谓「策略性弃守」的真义也就在于此。领导者在部门仍然有一定的存在价值时，却能看出其中的问题，而决定及早放弃，为公司做出最明智的抉择。否则等待财务报表来告知该何去何从，那一切都晚了。